记美国驻北京大使馆办公楼项目管理队伍

   9月底，由广州公司承建的美国驻华大使馆新办公楼正式启用。

   在启用仪式上，美国海外建设局副局长海明先生与建设局施工总监表达了对华西的真诚感谢。海明先生说道：华西作为唯一一家中国总承包公司，连续承担两项美国驻华使领馆项目，特别从北京项目开始，对华西的管理要求提升到美国承包商的同等标准，华西能够在使馆复杂的施工条件下顺利完工，而且建筑质量超越了海外建设局的同类项目标准，实在难能可贵。这些成就的取得，主要依靠于来自华西六建的征战多年的一支铁军。

   这支铁军成立于2009年，那时六建广州公司刚刚承接美国驻广州领事馆项目。广州公司抽调精兵强将组成了项目管理队伍，从此，这支铁军就走上国际化的道路。磨合磨合再磨合，美方的高要求严标准让华西人大开眼界，督促着他们不断提升自己，完美的完成了广州领事馆的任务，获得了美方的好评。

   这次的北京大使馆项目由美国SOM建筑师事务所按照美国设计规范及建筑材料和设备标准设计。已经积累了一些经验的华西人在项目伊始即建立了标准化的项目管理框架，并采用了一系列项目管理工具，如甲骨文公司P6项目进度管理系统进行进度与风险控制，向甲方申请每月进度款与对分包进行进度管理等。迅速成长的华西管理水平让美方也不得不点赞！例如在质量管理系统上，他们实行了技术提交—施工图—采购管理—现场样板—过程监测控制及图纸记录的TQC全面管理流程，并作为中国总承包商代表，并在美国业主圆桌会做质量管理的经验推广。

   除此之外，华西在项目管理上的亮眼之处还有很多。“新建办公楼”这几个并不仅仅指要再修一栋办公楼那么简单，这意味着更繁杂的要求：不仅要与已建大楼的各层空间连通，更复杂的是，各机电系统及楼宇自控系统必须与现有系统进行接驳，甚至需要对原有系统进行软硬件升级，并且接驳过程中不允许影响大使馆的正常运作，这些困难充分考验了项目团队的管理能力、技术能力，施工组织和团队合作的精神。仅以空调系统冷水600毫米主管接驳为例，在大使馆的冷机系统仅容许十个小时的停机，且无冲洗时间的情况下，华西工程师筛选了包含热驳接的各种技术方案，最终采用了预制主管和支管预先驳接，再切割替换的方案，从施工组织上，每个步骤的材料，设备，工具，技术岗位及施工人员安排，各个步骤的时间分配及质量检测措施都做了详细规划，备份和反复排演，其结果是提前了半个小时，一次性完成了该项施工任务，赢得美国工程师们的尊敬，传递了华西善建文化。

   另一个亮眼之处是合同和变更索赔管理，业主为美国政府，合同的执行与索赔必须依据美国联邦采购法，跟国内项目相比，索赔涉及到较多的美国法律概念，但是甲乙双方的谈判关系基本是平等互信的。因为是加建项目，甲方发出的设计变更RFP，多达43项，而项目部以各项RFI为基础寻找合理索赔机会，同时积极引导各专业工程师从项目管理的角度，关注和参与此方面的工作，由华西自己发出的索赔请求REA达86项。经过反复谈判，合并成25项附加合约，总合同额从人民币3.38亿元合同额增加至4.82亿，除去新增加加的签证楼改造项目合同外，索赔百分比达到原合同额的26%。同时，对于工期的索赔，采用基于P6的TIA工期影响分析方法，对于美方引起的变更，索赔了十个月的工期和相应的直接费用（Extended Overhead）。国际工程索赔的关键是合理的合同和法律依据，准确及时齐备的技术提交，施工，质量验收等记录资料，清楚的费用和工期计算逻辑。对于工期索赔，国际承包工程一般需要采用TIA分析关键路线的延误，因此华西人采用了相关的进度计划程序，如P6，基准计划（baseline）在项目开始时提交给甲方认可，作为工期索赔的基础。

   在项目开始时，项目部除了设立项目管理的技术，质量，进度，成本及LEED等基本目标，设定扩展管理目标，更设定了为华西培养企业层级的项目管理人才和专业工程师团队的目标。在项目结束时，我们欣慰的发现这个目标已经基本实现，在项目中成长起来一批不到三十岁，能力卓越，独挡一面，正直忠诚的中英双语管理和技术人才，他们争做国际先进施工水平的标兵，许以时日，多加历练，他们必将成为华西和中国国际工程管理的栋梁。